BEの中期的な組織・経営課題について
こんちわっす。
Branding Engineerの高原です。
組織課題なんぞ基本公開しないですが、
自分への自戒の念も込めて
課題をあえて記載しようと思います。
ようはBEの「やることリスト」です。大きな３つを記載させてください。
１，採用は行き当たりばったりではなく、統制の取れた採用計画をベースに「採用」ほどプロセスと結果の相互関係や、純粋な成果の見えにくいものはないと考えています。
それを緻密な計画なく行なうということは、各採用判断での意思決定の遅れにもつながったりチームで文脈のない採用活動を展開することにより非効率性が増す可能性が高いです。
採用も経営計画から下ろした正当な仮説を立て、
そこからどうずれたのかをベースにして成果を追っていき
PDCAを回すスタイルを早々に取るべきです。
これに付随する内容
- 人事の採用についての検討
- 新卒採用計画をたてる。採用後育成フローも含む。
２，意思決定の透明化と情報共有整備
役員陣やマネージャーが組織内で意思決定を行い続けていても、
それがチーム全体の認識や行動に結びつかないケースは往々にしてあると思います。
某会計サービス大手の会社は、週1回行なわれる役員会やMGR会の議事録については
全社員が共有事項として閲覧できるようになっているといいます。
組織ごとに方法に違いはあるものの、明確な方法で共有をしていくことが
チームの行動力やスピード力を大いに増す可能性を秘めていると考えます。
これに付随する内容
３，社内でキャリアアップできる制度策定
必ず組織を作っていくと起き得る問題ではあるのですが、
例えば営業の人間が能力が認められ営業部のトップになるとします。
給与もある程度高い水準で、営業ではNo1になったとすると、
今度はその人がさらに上を目指そうとなったら、
役員になるという選択肢しかなくなってしまいます。
要は社内でキャリア形成していくにあたって、
道筋が一方向に一選択肢しかないわけです。
これは本人のキャリアにとっても会社にとっても
非常に機会損失だと思っていて、ベンチャー特有の、
「様々な事業に取り組める」「ジョブチェンジの融通がききやすい」などの特性は
ベンチャーだからこそ社内のキャリア形成に活かされるべきだと考えます。
例えば、営業でエースになった人間が次は人事として先頭に立ったり、
その後新規事業を任されるようになったりという流れは本人にとっても見える形で
社内キャリア形成の選択肢として会社が表示するべきだと思います。
これを評価制度の問題と掛け合わせると、一筋縄でいかない課題ですが、
優秀な人間が一切退屈せずに、常に戦闘フィールドがたくさん存在する
会社作りを目指したいです。
これに付随する内容
- 評価制度/昇給制度の整備
- キャリア面談の実施
以上でございます！また随時記事化していきたいと思っています。
